引言：

如果一个企业已经发展到了一定的规模，那么企业的经营者将如何整合日常管理事务？如何让企业快速应对变化的市场环境？如何使企业度过冬天？

问题：

1．为何有些企业虽然有预算管理，却没有办法应对变化的经营环境？

2．为什么中国企业的财务报告始终是一个结果？

3．有效的预算管理的关键在哪里？

一、中国企业预算管理的通病

（一）为什么预算与现实总是差异很大

预算是一种非常重要的技术，也是企业管理水平的一个重要体现。预算的管理程度，实际上体现了整个企业管理的控制程度。虽然很多企业都在做预算管理，年初定了一大串，但到了年底没有完成，便随便找一些理由来敷衍，这样的预算管理就没有落到实处。

那么，为什么企业所做的预算总是与现实差异很大呢？主要是因为以下几点：

第一，目标定得过高，完不成也无所谓；

第二，目标定了以后，每个月不控制它，最后导致了失控；

第三，预算执行不好，也没有相应的奖惩。

以上这些都是预算管理存在的问题。有一次，一位学员跟我说：“史老师，我们有一副对联就是形容这样的情况。”他说：“上联是：上对下，层层加码，马到成功；下联是：下对上，层层兑水，水到渠成；横批：心照不宣。”如果预算管理变味成这样，实际上就变成了一种文章。年年做文章，年年都完不成，也就变成了一种形式。所以说，这里有一个很重要的问题，就是你到底如何看待预算管理。

（二）如何看待预算管理

企业要切实把预算管理变成一个管理的控制工具。预算管理要做好，就要和企业的市场分析、内控管理、企业运转和绩效考评等都联系在一起。

1．预算管理可以确保企业预定的利润额

一个企业如果预算做得好的话，实际上到了年底，利润和预算的误差不会很大。也许你会说，这个好像有一点悬吧？但事实上是可以做得到的。因为我们有很多的预算管理方式，比如说半年度的预算管理调整等。

2．预算管理是一种过时的行为吗

实际上，我们的管理基础还很薄弱。也许你会很痛苦地感觉到，好像一年忙得很辛苦，但年底拿出来的数字都变成了一个最后的报告。问题出在哪里？你没有对预算进行事先的规划和事中的控制，当然就没有结果。

3．预算管理能够约束管理者的随意性行为

众所周知，我们应该关注利润表的最后一行，即净利润，但是也不能忽略前面的一些因素：第一，如何把销售成本抓起来；第二，诸多费用怎么来控制。所以，我们要用预算管理对这个数字有一个事先的控制力，把这种“应该”的随意性控制在一个理性的范畴之内。

4．预算管理可以规划好整个企业的运作链条

企业规模越大，部门就越多，部门之间也就越需要协调。

比如，销售部要推销产品，但是研发部的新产品没有跟上。于是，销售人员就对研发人员说：“哎呀，你们没有新产品给我们卖啊！到了年底如果销售不好，就是因为你们没有给我们新产品。”但是，管理者事先是否给研发部门制订新产品的计划呢？

也许，你经常对品质部门的人说：“我们的产品质量不好呀！”那么，作为管理者，你是否事先确定这个产品的质量应该定到哪个层面的客户上？合适的质量不是绝对的质量，这个质量的点定在什么程度，管理者应该事先跟品质部门进行沟通。

同样，你也许会对制造部门的人说：“我们制造部门一定要有效率，到什么时候一定要出什么产品。”但是，你事先是否与制造部门和销售部门进行过沟通，有没有将销售计划和生产计划衔接起来？所以，我们经常看到，一些企业做了一大堆产品卖不出去，而要卖的东西又做不出来，这跟企业的随意性有很大的关系。

同时，物流部门和供应商的配合，也存在一个计划的预算问题。

二、如何进行预算管理

做预算管理，一定要未雨绸缪，进行事先的规划。

（一）确定经营目标

1．确定战略目标

一般而言，大型企业都有大的战略目标。但很多中国企业的变动性太大，其战略目标也在不断地调整。也就是说，很多企业都是机会主义者。一旦成为这种机会型的企业，就会导致其目标变化非常快，对企业资源造成巨大损失。

2．善于把大的目标分解成每个阶段的目标

管理者要善于把大的目标分解成每个阶段的目标。每个年度的目标最重要的是，你在每个阶段怎么去分解它。

3．确定经营目标后，和管理团队沟通

一般来说，企业的现实情况如何呢？

第一， 很多企业没有目标，有什么机会就是什么目标。第二，目标在老板的脑子里面，没有传递下去。

（二）制订全面计划

1．全面计划的覆盖面要广

全面的计划是指，从销售、物流、供应商到内部的加工品质、研发、制造工艺，以及人力资源的配合、财务的经营、资金的调配等，都需要做好。这种“全面”，就是覆盖面要广。

2．全面的计划要具有可操作性

全面计划的覆盖度还体现在计划的可操作性上。很多企业虽然做了计划，但是没办法执行，就是因为所作的预算太粗，缺乏可操作性。

3． 全面的计划要能够分解

全面的计划还体现在能够把大的计划进行分解。管理者可以将大的计划分解到各个部门的年计划中，然后，各个部门再把这个计划分解到月计划、周计划，乃至各个员工的日计划中。

（三）监控经营活动

这个经营活动指的是什么？就是要把过程的检验纳入到预算的监控之中。企业没有月度的监控、没有每周的监控，肯定是不行的。企业每周的周会、每月的绩效考核会议，都非常重要。

（四）分析、考核工作业务

通过上面的监控活动我们可以看到，企业的分析和考核工作是联系在一起的。如果没有对过程进行设定，那么你的考核就成了虚无的东西。如果不善于对企业的日常工作进行考核，那么你的年度考核结果也肯定不会好。最高明的管理者一定要对日常的工作进行考核，这样才能够保证经营目标的实现。

三、预算管理的过程

（一） 预算管理的过程循环

（二） 如何编制预算

预算的编制过程一般来说需要经过这样几个阶段。

1．九月底——准备会议，2．十月初——开始行动，3．十月中旬——营销部门第一次会议，4．十月底——协调会议，5．十一月初——第一次全体会议，6．十一月中旬——第二次全体会议，7．十一月下旬——第三次全体会议，8．十一月底、十二月初——报董事会，9．十二月中旬——预算的宣导

四、全面预算的构成

预算管理的过程是一种精细化、全面化的操作，是为了保证预算结果更具有可操作性。因此，我们可以把预算分成三个方面。

五、业务预算

（一）销售预算

第一，要回顾过去2～5年的销售情况。对以往的销售情况进行全面的了解、分析，可以为预测今后的销售情况提供依据。

第二， 要考虑宏观经济形势和经济预测。

第三，了解本公司的市场预测和消费者需求。企业做市场预测时，要着重了解消费者的需求。因为，终端消费者才是拉动市场总量的发动机。

第四，注意公司本年度会出台哪些促销政策。

第五，做销售预算时，最难的还是要对每类产品及总量作出销售预测。如果企业能对每一类产品每个月份可能带来的销量做好预测，就为公司的备料提供了很好的依据。

（二）生产预算

在编制生产预算时，需要掌握这样一个公式，即预计产量＝预计销量＋预计期末成品库存-预计期初成品库存量。

（三）物料预算

物料的预算非常重要，它要跟供应商管理系统结合在一起。现在，企业形成了越来越多的产业联盟的竞争。

（四）人工预算

人工预算实际上是和单位功耗、工时的消耗联系在一起的，而功耗、工时的消耗又跟每个员工工作的定额考核联系在一起。

（五）制造费用预算

生产制造的安排要跟销售的订单相契合。制造费用跟生产费用联系在一起，生产费用是根据生产制造的状态而产生的。如果对整个制造工艺进行大调整，就会影响到制造费用。制造费用中额度最大的是折旧费，这是要引起我们关注的地方。

（六）成本预算

成本预算中要有一个标准成本、定量成本，同时还要精细到每个工序、每个工段的定额产品，这样可以帮助我们做好工序管理。

（七）销售和管理费用预算

在做销售费用和管理费用预算的时候，大家要掌握这样一个技巧，销售费用和管理费用实际上可以分成两部分：一部分叫做基本开销，另一部分随着工作量的增加而增加。

六、现金预算表

现金预算的内容包括：现金收入、现金支出、现金多余和不足的计算，资金的筹集和运用。

七、两种先进的预算方法

为了更好地编制预算，在这里介绍两种比较先进的预算方法：弹性预算和滚动预算。

八、管理者对预算的定位决定了预算的程度

预算管理最主要的是要强化预算的根本目的。预算能够做到什么程度，和管理者对它的定位密切相关。

如果我们把预算当成是一个管理的依据，那么预算就有了另外的含义。因此，预算到底能产生什么作用，能达到什么结果，是跟我们管理者的出发点相联系的。我们要把预算定位为，一个切实控制企业达到管理效益的综合工具。

本文选自《总经理财务课堂》