从感知到操控  

    我们共同生活在一个感知的世界，我们从事物的反馈中本能的进行归纳与总结，才有孔子曰：“格物致知”的语意。今天将我多年的工作随笔整理成本书的目的，就是在找寻企业发展基因的规律。

    在经济社会里，企业作为一个载体，则承担了最基本的责任，推动经济社会的发展。优胜劣汰的规律，就是市场机制在起作用。企业在竞争的环境更多感知的是竞争、压力和亏损，你事先是不知道竞争结果是盈利还是亏损，所以办企业亏损成了普遍，并且总是前赴后继了。因此如何办好企业就是对企业发展规律的认知和把握的能力。

一招难以定天下

    我在从事企业培训,顾问时,企业家们对我抱怨最多的话是“现在赚钱越来越难，机会越来越少，要是再回到过去该多好。”于是乎，他们还在用以前的方式，将赚到的又赔回去了。

    在过去商品短缺的时代也是不容易。当时，只要生产出来就可以销售，这里的关键是，你掌握了技术，能组织生产出来吗？在当时的环境下，这也是不容易的。因为稀缺的是制造能力。而后广告过剩了，沟通成了关键。因此，才有了广告战、促销战、人海战、价格战。但带来的好光景很快就过去了。即使销出去还是赔钱！销也赔钱，不销更赔钱。

    而现在，在一个市场里面，租了一个很大铺面，来销售办公用品，陈列商品。但你仔细观察，现场成交量很低，当场成交的往往是个人消费者，来给孩子购买几支笔、几本本子。这样就不足以支持这个店面的销售，实质上店面是赔钱的。赢利模式是在店面以外的。通过商品展示和顾客信息，在店面外“跑单”才有可能赚钱。很多的网站，不能获得直接收益，而是要通过其它渠道赢利。因此，我们可以看到的是商品简单化，而商业活动却是不断复杂了。

    现在，企业要突破再发展的瓶颈，必须要有系统化的思维。单一制造、单一营销，都不能克敌制胜。必须要有整体效益化的管理思想，将企业的内部经营活动与外部的商业环境相结合。

赢利模式的建立

    我在给企业家们传道授业解惑之中，喜欢将企业比喻成一部汽车。前轮是营销管理，包括推销力、服务力。而后轮是运营管理，包括产品、技术、制造、能力。而连接前后轮的需要汽车的底盘。这个汽车底盘，在企业角度上来讲就是流程、人力和财务、绩效。汽车方向盘就是企业的战略管理，决定了企业的方向。而汽车的外壳就是企业的氛围——企业文化。

    将企业的运行比喻成一部汽车，就是要理解企业运行必须满足系统整合、连接的思考。企业的利润效益就如汽车的前行的距离。走太远、跑多快不仅取决于汽车的驱动力，还要对路况的选择。因此，作为企业的汽车最好是四驱车，可以应对恶劣的路况。把握方向盘选择路径和路面状况，即企业战略的控制。同时，要有牢固的汽车底盘，就是管理衔接的能力。使之营销力与产品力能够发挥四驱作用。自然，企业的文化是建立在企业的运行方向和管理制度上的。任何企业的文化都是在企业的管理制度为基础。

    中国企业目前的问题，不能以单一功能的改变代替系统运行。例如，以业务管理代替企业管理，以产品变换代替企业的成长。这就是要建立企业整体效益化管理，就是模式的思维。

    我们都看过足球比赛。足球胜负的标准，是多进球，少失球。因此所有的足球队都会为此排兵布阵，是采取多进球为主，还是以少失球为主导，这就是战略的选择了。以攻势为主，还是以防守为主。为此，世界著名的国家队就会设计适合本球队的阵型。如，意大利队的防守反击，巴西队的短传渗透，英国队的长传冲吊，法国队的控制中场，荷兰队的全攻全守。而且是相对固定，会形成本国家队特色、风格。为此再配合资源（即球星）。如英国的长传冲吊，就会配合全世界最好的高前锋选手，并且进行不断的训练，以达到阵型的熟练运用，并且灵活变阵。中国足球队至今不能冲出亚洲，可能是没有自己的阵型有关吧。

    企业的经营也是需要阵型，这就是赢利模式。今天中国许多企业承受的不仅仅是市场竞争，还有资源有限，引发的成本上升。就会直接影响企业的赢利，因此企业必须要重新设计收入与支出结构关系，才能维持企业的持续增长。这就是建立赢利模式的思维。

商业智慧思维

    我们的商业思维能力，是从现象，到信息，到知识再到智慧。我在商业实践中，发现做出关键决定往往需要对关键要素的把握。这种商业直觉表面看起来是感知，实质是规律的把握。伟大的科学家阿尔伯特·爱因斯坦曾说过，“所有科学不过是日常思考的精炼而已”。经济事务更是如此。经济运作的基本方法总是来源于我们的直觉和常识。

    我在企业工作心得是，企业的发展就是不断将商业的感觉变成系统的科学和方法。

    为什么要将无形的服务转化为有型的产品（如，软件产品），实际希望能多赚几轮的利润。我经常说：“服务要产品化，可以重复销售，可以降低成本，可以控制服务的品质，增加客户的满意度。另外我们将产品服务化，可以增加产品的附加值，直接给客户提供解决方案，提高客户的满意度。”这就是将企业的经营活动更加深化，更加标准，更加系统。

    这种方法，就是模式系统思维能力，就是要将企业运行的各环节连接起来，保证整体思考力。我们缺资源、缺人才、缺……什么都缺，实际缺的是系统思维能力。这就是本书要带给你的思考，我的一位企业家朋友，从事化妆品的销售，他告诉我，他通过二年的经验，要将连锁的销售模式，改回到以前的直营的销售。因为，他认为，是自己的店好管理，效果好。我的认为是他的企业的管理模式是与管理的水平高低有关，管理越初级，管理对权力的倚重度越高，管理越高，管理对系统的要求越高。自己的直营，管理更多是靠权力的指挥，而加盟连锁是要靠平行，管理的系统的支持。系统不完善，将会是管理不彻底，管理的效果不好。我们还没有学会驾驭一种新的成长模式，是因为我们还没有准备好，不擅长系统分析，归纳与提炼。企业的采用什么组织模式是与其系统能力决定的。

    伟大的作家托尔斯泰说过“幸福的家庭都是一样的,不幸的家庭各有各的不幸”。

    而企业成功与失败可以这样表述：失败的企业总是会被各种突发的问题所击垮。而成功的企业都有一种好的盈利模式在支撑，并且是不断的修正之中。